あるセミナーでおもしろい図を見た。「じんざい」を四つの象限で表した図だ。縦軸はモチベーション、横軸はスキル。 モチベーションが高く、スキルもある場合は組織の財産という意味で人財 スキルは高いが、モチベーションが低い場合は単なる材料という意味で人材 モチベーションは高いがスキルが低い場合は、居るだけだから人在 モチベーションも低く、スキルもない場合は居るだけで罪だから人罪 もう一つの図。会社がリストラの必要性に迫られたときに、誰を残すかという指標。縦軸はビジョンを共有。横軸は仕事ができる。 組織とビジョンを共有し、仕事ができる社員は残す。 ビジョンを共有できているが仕事はできない社員も残す。 仕事ができるがビジョンが共有できない者は会社を滅ぼす。 ビジョンも共有できず、仕事もできない者は不要。 【楽に生きていきたいと思っていると楽に生きていけないというロジック】 楽に生きていきたい 責任を負
日産自動車元会長のカルロス・ゴーン被告（64）が保釈される可能性が高まってきた。東京地裁が20日、ゴーン元会長の勾留延長を認めなかったのは、極めて異例の判断だ。背景には、長期勾留や同一罪名での再逮…続き ゴーン元会長、21日保釈も 地裁が勾留延長却下 ゴーン元会長、近く保釈も 取締役会出席できる？ ［有料会員限定］
実りある人生を送っている人々には共通する習慣があった――1996年に発売されて以来、ビジネスパーソンをはじめとする世界中の人々に多くの影響を与えたスティーブン・コヴィーのベストセラー『7つの習慣』。7つの習慣を確実に理解し、自分の生活やビジネスに取り入れるために編集された『「7つの習慣」セルフ・スタディ・ブック』から抜粋した5編をお届けします。 あなたの周りには、有能ではあっても人格に欠ける人、人格は申し分なくとも能力のない人はいませんか？ 「人格」と「能力」の2つがそろってはじめて、ビジネスやプライベートで成果を上げられるのです。 インサイド・アウトのアプローチを行うには、まず個人レベルでの「信頼性」、つまり「人格」と「能力」を高める必要があると紹介しました。 どのような人格であり、どのような能力を持っているのかによって、あなたの信頼性は決まっていきます。 高い人格の例を紹介しましょう。
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン まじめに仕事に取り組む部下がいます。しかし、今後さらに活躍してほしいと研修への参加を勧めますが、あまり気乗りしないようです。理由は、自分の将来像がはっきりしないからとのことです。このような部下をどのように伸ばしていけばいいでしょうか？ 【立花のアドバイス】 研修で何を得るかを明確にする こうなりたいという将来像をはっきりと描けている人はなかなかいないものです。研修への参加に消極的ということですが、どのような研修を勧めてみたのでしょうか。 研修に参加させる時には、その研修を利用して本人がどのようになることを上司として望んでいるのかを部下とよく話し合うことが必要です。例えば、新たな課題を与えて、その遂行に必要なスキルを身につけさせるための研修に参
本コラムでは、人材マネジメント・労働雇用政策を研究テーマとするシンクタンク、リクルートワークス研究所所長の大久保幸夫氏に、転換期を迎え、企業において今後の施策が緊急視されている人材マネジメントに関し、さまざまな角度から語ってもらう。 1980年代に「プロ導入」が次々失敗した背景とは プロフェッショナル育成を標榜する会社は数多くありますが、なかなか思うようには成功しません。しかし、成果を上げている企業には共通した要素があることが分かります。いわば、プロフェッショナル人材育成の勘所、です。今回はこの勘所について考えてみます。 始めに強調しておきたいことは、「絶対にプロを安っぽくしない」ということです。実際には多くの企業が、ここで失敗してしまいます。 もともとプロフェッショナル的な人事処遇が始まったのは、1980年代に広まった「専門職制度」がきっかけです。しかし、専門職制度は、アメリカのデュアル
岡 朝文 After J-SOX研究会 運営委員 アビーム コンサルティング 金融統括事業部 シニアマネジャー 人材を「人財」と呼び、企業価値を高めるための人財を育てることの重要性が説かれることが最近多い。実は、内部統制の構築は人材育成を行う機会を与えている、ということにお気づきだろうか。内部統制への取り組みを単なるコストとしてとらえるのではなく、人材育成を通じて企業価値の向上をいかに実践していくかを考えてみたい。 企業価値を生み出す「人財」 そもそも企業価値は、「資産の時価」から「負債の時価」を差し引いた金額で表される。「資産の時価」には、無形資産やバランスシートに表れない従業員の価値も含まれている。すなわち、従業員の価値向上を図ることで、企業価値も増大すると言える。 企業のトップは持続的成長を実現するために様々な戦略を検討し、実行に移していく。その戦略を具体的に現場で実行するのは個々の
「ロストジェネレーション」と名付けられた世代が会社の中堅どころに落ち着き始め、「ポスト・ロストジェネレーション」と呼ばれる新たな若年層の世話を見る時代となった。＠IT自分戦略研究所が発表した3本の新人教育記事を見直すことで、ポスト・ロスジェネ新入社員が陥りがちな3つの問題を指摘し、その対応策を検討する。 ■ 「やっぱりできませんでした」というメンタリティ 新入社員に仕事を頼む。締め切りが迫ってきたので進捗（しんちょく）を確認した。すると「すみません。頑張ったんですけど、やっぱりできませんでした。頑張ってもできないものはできないです」といわれた……。 「新人が知らない会社の常識」の筆者 越川剛臣氏は「新入社員はつい1カ月前までは学生だったので、このあたりのメンタリティが社会人のそれとは全然違っています」とし、学生と社会人の意識の違いを諦観（ていかん）をもって記述している。そのうえで、学生気分
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