パワハラしていた先輩＝Aさん パワハラされていた新人＝Bさん Bさんが入社したのは2021年1月。 3月で退職する社員がいて、その後釜だった。 前任者から引き継ぎを受けた後は、Aさんがサポート係になってペア組んで仕事してた。 Aさんのパワハラっぽい行動が目立ち始めたのは、たしか2021年の秋ごろ。 「それ何回教えたら覚える？」という言葉が頻繁に聞こえてくるようになった。 Bさんが何か質問すると「マニュアルに載ってる」「自分で調べなさい」「前回教えたときにメモしてなかったの？」と突き放すような言動が目立ち始めた。 そうやって突き放すわりに「なんで勝手に判断した？こっちに確認してから動いて」みたいなこともよく言っていた。 Bさんの仕事の覚えが悪いことは何となく察していたが、それにしたって言いようがあるだろと思っていた。 だんだんとAさんの態度はきつくなっていって、部署の雰囲気が悪くなっていった
会社で部署異動になって5ヶ月超が経った。経験のない業務分野で係長クラスになっている。 今まで会社勤めをしていて、業務内容に特にこだわりもなく、それなりにやれてきたから、まあ大丈夫かと思っていたけど、あまり大丈夫じゃなかった。結構つらかったし、割と嫌な気分になっていた。（今は割と大丈夫。） どの辺が辛かったかとかメモに残しておこうと思って。 異動前 大手メーカーに新卒で入社して15年ほど勤めている。 前の職場（比較的製造現場に近い技術系職場）では、4年ほど担当者として働いた後、係長ポジションになって4年ほど働いた（係のメンバーは10名弱）。 異動 同じ事業部門の中で別の課に異動した。異動先の課の業務内容は、漠然とした理解しかなかった。 30名程度の課で、25名の係の係長をしろとのことだった。もともと課の管掌範囲が広いこともあり、十分にマネジメントが機能しておらず、その辺りを助けてほしいみたい
Q: 私は中小企業で事務職をしている会社員(30代女性)です。 新卒入社したAさん（男性・20代半ば）が原因で部署が混乱状態に陥っており、対処法をお伺いしたくメールさせていただきました。 Aさんは一見すると非常に物腰柔らかで礼儀正しい人物なのですが、指示を理解できない、ミスを繰り返す、被害者意識が強い、他人に責任を擦り付ける等の行動が原因でフォローする社員の仕事量や精神的な負担が増大し、入社して半年で関わった社員2名ともを休職に追い込んでしまいました。 休職者はAさんの直属の上司Bさん（40代男性）、AさんのOJT担当(On the Job Training = 指導役)のCさん（20代男性）です。 どちらも元々仕事が多忙だったためすべてがAさんが原因とは言い切れませんが、何度マニュアルを見せながら丁寧に仕事を教えても覚えず、フォローしても感謝も反省もなく、むしろBさんやCさんの教え方が悪
ここ1年ぐらい感じていた「学びに関する格差」の話を書く。 最初にまとめ・勝手に学ぶ人は、自分の周囲にある「学びに使えそうな仕事」を探して自分の仕事にすることを繰り返す ・期待されて学ぶ人は、上司とかの期待に応えて新しいことを学ぶ ・「勝手に学ぶ人のスピード」＞「期待されて学ぶ人のスピード」なので、格差が開いていく ・「早く行きたければ一人で行け、遠くへ行きたければみんなで行け」が実現できない ・勝手に学ぶ人を止める理由も見つからない ・困ったなあ（解決策わからない） では詳細を書いていく。 勝手に学ぶ人：自分の周辺にある「誰も手をつけてない仕事」を発見し、自分の学びに利用するそれぞれが自分の担当範囲の仕事をしているとする。 それぞれが自分の担当範囲の仕事をしている勝手に学ぶ人は、「誰も手をつけてない」かつ「自分の学びになりそうな」仕事を自ら発見して、自分の仕事として取り組む。 勝手に学ぶ人
はじめに 会社員として働く上で評価は最も大きな関心事の1つでしょう。評価によって自身の職位や給料が決まるのでそれも当然です。 しかしながら、「納得感のある評価を受けられていますか？」と問うと明確にYesと答えられる人は稀でしょう。「成果を出したのに正しく評価されていない」と不満を持っていたり「評価は偉い人が勝手に決めるものだから…」と諦めている人もいるのではないでしょうか。少なくとも過去の私はそうでした。 そもそも、評価をどのように受けるべきか指導や研修を受けたことはありますか？私にはその記憶はなく、自身が評価者の立場になって初めて評価というシステムに真剣に向き合うことになりました。 評価の際に被評価者としてできることは、評価者に自分の成果や成長を適切にアピールすることです。そして、アピールの方法として最も確実かつ重要なのは伝わる自己評価を書くことです このエントリは、被評価者が評価者に正
2022年5月6日 人事制度 人事制度ハンドブック 人事制度の設計・運用に関する記事のまとめです。 人事制度を設計する際のハンドブックとして、随時更新（記事を追加）しています。 ■書籍：スタートアップのための人事制度の作り方 ■ブログ本体：https://kaneda3.com/ Pickup 今年、何パーセント昇給しましたか？(昇給率の話) 人事制度設計6ヶ月、運用12ヶ月、フォローアップ6ヶ月で任務完了した人事制度プロジェクトの事例紹介 等級制度と評価制度の違い スタートアップ3社に見る「人事評価がない人事制度」とは？ 「売上が上がらないことよりも、人が辞める方がつらい」という本音 人事制度を使って、入社時に「期待」を伝える方法 等級の中に「サブグレード」をつくってはいけない 降格・降給は、「カルチャー」である 【スライド公開】スタートアップにおける等級別の報酬レンジ ストックオプショ
柴田(@4bata)です。「それぐらいわかるだろ･･･」が通じなくなるタイミングがあるんだなという発見です！ 考えたきっかけ：「オープンでフラットだと思ってたけど、結構閉鎖的なところもある」というセリフを聞いたその人に情報が伝わってなかったのかな。私の最初の感想は「前からそうだった気がするけどな･･･」。以前から整った形で情報はちゃんと流れてない。私にとっては、今働いている会社が閉鎖的には見えてない。実際には閉鎖的な部分があるのだろう。その差を理解してみたくなった。 情報の伝わり方を単純化して考える近くにいる人には自分の活動内容や背景にある意図が勝手に届くとする。携帯の電波が届く範囲、みたいなイメージ。 接触頻度が高い人同士は、いろいろ理解できている。 人数が少ないときは、何もしなくても相互に活動内容や意図が伝わっている・自分が理解できない情報も、一緒に仕事してる隣の人に聞けば情報の背景が
2023/1/2 part5を全体的に修正。出身会社について追記。 part10を全体的に修正。最後に加筆あり。 前職を辞めて１年以上が経った。そろそろ事業会社で働いてみようと決心したところで、キャリアの棚卸しをしてみようと思った。 私は、新卒で人材広告の営業会社に入った。その次は転職支援の仕事をしていた。いずれも管理職になって、いくつかのチームをマネジメントする立場になり、二番目の会社を数年後に退職してからは個人事業主になって、ひょんなことから地方自治体（市役所）に転職した。 そこを辞めてからは、幾ばくかの退職金を元手に、フリーランスをしながら自由な毎日を送っていた。今でも個人でコンサルの仕事を請けたりする。学生時代を懐かしんで、マクドナルドのクルーに応募して働いてみたりもした。 人生の休息はたっぷり取ったし、そろそろ本気で再就職を目指そうかと考え始めたところ、職務経歴書を書かねばならな
ありがたいことに年末にメルカリの小泉さんとランチをご一緒させてもらいました。 CTO(@yutadayo)が作成した過去の失敗スライドに、リプライをいただいのがきっかけだったのですが、長らく競合事業(現ラクマ)をやっていたこともあり、きちんとお話ししたことがなく、とても学びが深かったので、ご本人に許可をいただいて、メモした内容と学びをシェアさせていただきます。 なんでメルカリに？噂ではフリルにも入社してもらえる可能性もあったとか？2007年よりミクシィに入社し、2012年の退任までCFOを務めていた その後、1年以上は他の会社の社外取締役をしたりフリーランスをしていた フリルは2012年夏リリース、メルカリは2013年春リリース 小泉さんは2013年冬にメルカリ入社 フリルのことは入社前から知っていて、2012年冬のIVSでコミュニティファクトリーの松本さんに「フリル知ってる？紹介してよ」
はじめに 私は今年の８月から、抑うつ症状および後述する諸症状の治療のため仕事を休んでいる。現在に至るまでのことを整理しようと思って書き出していたら、客観的に見ると楳図かずおの漫画みたいでちょっとおもしろいため公開する。ゆえにテーマ自体は重いものの、記載の内容については笑っていただいて問題ないということを予め書き添えておく。 背景情報 私…２０代後半、独身。とあるゼネコンの現場勤務（正社員）。就業場所は北の方。 経緯としては、本来３名程度で行う仕事の担当に２０２０年０４月から私１名が配属され、増員の予定をなんだかんだでうやむやにされ続けてきた、という感じ。 ２０２０年１２月 … オンオフの切り替えがパッカパカになる・職場（工事現場）が１〜３月のあいだ豪雪のため作業できなくなると予想されたため、突貫でいろいろ仕上げることになる。毎朝５時台に出勤して雪かき→仕事→雪かきの日々が続く。 ・これまで
採用をしていると、 「この方は、「仕事やってるフリ」ばかりしてたのでは」 と感じるときがある。 特に、仕事の成果について聞くとき、これは顕著だった。 ＊ 例えば、前職がマーケティングの仕事だった、という方。 彼は、「コーポレートサイトを改善し、お客様に使いやすいサイトを実現しました。」とアピールしていた。 そこで、我々は 「具体的には、「使いやすい」とは何を意味しているのですか」と尋ねた。 彼は、戸惑ったような表情を見せたが 「見やすかったり、わかりやすかったり、という意味です。」 と言った。 なんとも、抽象的な話だ。 そこで、我々はもっと具体的な意見を求めるため、自分たちのコーポレートサイトを見せた。 「では、このサイトを見てアドバイスをいただきたいのですが、これは「見やすい」ですか？そうでないなら、具体的な改善事項を指摘してください。」と要求した。 しばらく後、彼はモゴモゴ何かを言って
最近テレビでもネットでも「退職代行」がやたらと持ち上げられてるけど、正直な話、会社サイドとしては迷惑極まりない。そりゃブラック企業に苦しんでる人には救いかもしれないけど、うちみたいな普通の中小企業にとっては「朝イチから仕事増やすだけの厄介者」っていうのが本音。だから、そんな退職代行の撃退法をマニュアルにまとめたんで、公開しようと思う。 まず簡単に自己紹介。増田は従業員100名にも満たない小さな会社で人事を担当している。営業部や総務部からはちょっと怖がられてる存在かもしれない。人事って仕事柄、いろんな部署とやり取りするし、厳しいことも言わなきゃいけないから、そう思われても仕方ないのかも。あとちょっと根暗で、根にもつタイプだからかな。 で、何がそんなに腹立つかというと、「退職代行」って言葉が最近のニュースやワイドショーでちょいちょい出てくるでしょ？ それを見たら、退職代行モームリとか、ああいう
結論。子持ち同僚のフォローがしんどすぎて会社辞めた。 大変だなあと思うから急な子供の発熱も学校行事にも快く送り出していたんだけど。 もうダメだ。 というか、もう嫌になった。 ずっと、本当ーーーーーにずっと、週の半分以上は遅刻、 中抜け、早退。 それも当日に。 いや、仕方ないんだよ。仕方ないんでしょ。 病気は当たり前に子供全員移る、何なら親も感染して、卒業式だ、入学準備だ、面談、送迎、春休みだからお昼は長めに取りまーす、明日は入学式でーと、びっくりするほど業務時間内に来ない。 当然、その人の仕事はこっちに降りかかる。 大事な会議も当欠。 話し合いの場にそもそも来ないのに、あとからノコノコやってきて「あの件どうなりました〜？」と始まる。 議事録読めと突っ返したこともあったが、読ませても何かと質問してくるのは変わらないのでやめた。 弊社は残業で業務時間を補填できるシステム。 なので配偶者にバトン
4月からデザイン系の派遣社員をしているのだが、契約期間途中の今月末で退職することになった。 面接時に私から投げた質問で1点致命的に間違った情報を伝えられたまま契約してしまい、いざ業務が始まってみたらこれは私のライフスタイルでは続けられませんとなってしまったのだ。 何故間違った情報を伝えられたかと言うと、面接に立ち会った派遣元・派遣先双方ともに実際の現場の業務を殆ど把握できていない為だった。 向こうもそこは（物凄く軽薄な感じではあるけど）謝ってくれて、私はすぐに辞められるなら何でもいいですという感じでスルーした。 という訳で後任の人が見つかり、6月頭から引き継ぎが始まった。 デザイナー歴10年の私はこの仕事に就いてから2週間で1人で業務を行えるようになったので、まぁ同じくらいのスキルの人なら1ヶ月あれば確実に覚えられると思っていた。 後任は私より少し年下に見えるが、恐らく同世代の女性だった。
面接の最後に「質問はありますか？」と聞かれたとき、あなたは何を質問しますか？ ここでの質問のことを逆質問と呼ぶわけですが、基本的に逆質問をしないことは避けましょう。その理由は大きく3つあります。 1つ目は、会社への興味や入社意欲の高さを伝えることができないからです。なぜなら、「特にありません」と答えると、「当社で働くことに強い興味が無いのでは？」と、志望度に疑いを持たれる可能性があるからです。 2つ目は、自己PRの機会を失うことに通じるからです。なぜなら、逆質問の内容を通じて、志望度の高さをPRする事ができるだけでなく、「ビジネスコミュニケーションの取れる人」、「相手と状況に応じて的確な会話ができる人」という印象を与える事ができるからです。 そして、3つ目が今回、私が強く伝えたいことですが、逆質問は、その企業があなたにとって適切な転職先かどうかを判断するのにとても有効だからです。 面接は企
本物のジョブ型社会ではキャリアアップは難しい 前回、日本型の「無限定な働き方」とは、「易しい仕事から始めて、慣れたらだんだん難しくする」というものであることを説明しました。その結果、知らない間に習熟を重ね、給与も職位も上がっていくことになります。まさに無限階段が作られているわけです。 一方、欧米のジョブ型労働は、ジョブとジョブの間の敷居が高く、企業主導で無限階段を容易には作れません。キャリアアップの方法は、原則として ①やる気のある人がジョブとジョブの間の敷居をガッツで乗り越える ②一部のエリートが自分たちのために用意されたテニュアコースを超スピードで駆け上る の2つだけ。その他多くの一般人は、生涯に渡って職務内容も給与もあまり変わりません。 その結果、日本と欧米（とりわけ欧州）では、労働観が大きく変わってしまいます。日本では「誰でも階段を上って当たり前」という考え方が、働く人にも使用者に
https://anond.hatelabo.jp/20250105165945 上の記事を読んで、ドワンゴの中の人として糸柳で思い出したこと、彼を雇ったドワンゴがどんな会社だったのかを書いてみようと思う。 糸柳を雇ったのは、ドワンゴのエンジニアのトップだったS君だ。ここでは鉄男（仮名）と呼ぶことにする。 糸柳を雇う少し前、僕は鉄男を叱責したことがある。「お前は自分の使いやすい人間しか採用してない。だからてめえは小物なんだ。自分にない能力をもった奴を採用しろ」みたいなことを言った。 鉄男は中卒だ。そう、ドワンゴのエンジニアのトップは中卒だった。いや、鉄男だけでなく、ドワンゴの幹部エンジニアの半分以上は中卒、あるいは高卒だった。 これは当たり前で、当時のドワンゴは天才エンジニアみたいなやつがゴロゴロいる職場だった。同じ天才エンジニアなら、高校も大学も行かずにずっとプログラミングをやっている中
「えぇーッ!?」である。 先日とある機会があって、お仕事現場の20代の若手社員さんとお話する機会があったのだが、何かの折に、このnoteのタイトルにある発言が出てきた。 「ホント、可能な限り僕らは社内での存在価値？みたいのを低くしておきたいんですよ」 思わず真顔で聞いてしまった。 「な、なんで…？？」 存在価値を低くしておきたい理由ここで誤解しておいてほしくないのは、 僕は基本的に仕事に望む姿勢とかスタンスとか、あるいは何を仕事に求めるか？というモチベーションの部分は人それぞれ自由だと思ってる派だ。 お金のために仕事をしてる人がいてもいいし、 自分の価値を高めるために仕事をしてる人がいてもいい、 その業界に憧れがある、とか理由は何だっていい。 ただ、自分から率先して 『社内における自分の価値を低くしておきたい』 と言い出す人にはこれまで会ったことがなかったので少なからず驚いた。 だってあな
ずんずんのずんずんいこう（╹◡╹） @zunzun428 管理職になると「マジで仕事やる気ない人」のマネジメントってすごく大変って気づくよね。 自分と同じように他人も「仕事にやる気があって」「成長したいと考えている」という前提が大間違いなのだ…多くの人は「仕事にやる気がないし」「できるだけ仕事しないでお金をもらうか」しか考えてないのだ→ 2022-05-25 13:52:40
半導体業界人。 自分の周りでは大ニュースになってる割に世間では全然騒がれてないんだけど、メチャクチャ国際関係にインパクトがあると思われる事件が現在進行形で起きているで紹介したい。 https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2022-10-12/RJNDM6T0G1KW01 https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2022-10-13/RJNXIKDWRGG001 中国で事業を展開している半導体装置メーカーが人員を引き上げるというニュースなんだけど、記事中で取り上げられている装置メーカーのAMAT、ASML、Lam、KLAは世界シェア1位、2位、3位、5位のメーカーであり、それらが人員を一斉に引き上げるという部分にヤバみを感じる。(ちなみに4位は日本の東京エレクトロンだが、アメリカに圧力かけられたら逆らえな
セクハラで懲戒処分を受けた。 会社の人事サイトにも名前が載って晒し者にされた。おかげで居場所がない。 おれはいま45歳独身、係長クラス。訴えてきた相手は26歳の非正規バイト社員だった。 おれがその子とLINEとかしてたんだけど、休日一緒に映画に行こうと声かけたところで訴えられた。 聞いて欲しいのは、俺にも言い分があるってこと。 その子はLINEしてる時は別に嫌がってるそぶりは見せなかったし、むしろ積極的に自分の話をしてるようにも見えたんだ。 おれだって嫌がってる相手に無理に話をしようとは思わない。 でも、好きな作品を言ったら「わかります！私もすきです！XXXっていいですよね」みたいなテンション高めの返事が来たんだよ。 ※なんでLINE知ってるかは、最初は会社の趣味のつながりのグループで何人か一緒で、そこからサシで会話始めたのがきっかけ。 そんなこともあって、お！？これは話にのってきてる？な
メルカリCHROの木下達夫さん（左）と、賃金格差の分析と解消を担当した品川瑶子さん（右）。撮影：竹下郁子平均賃金に男女で37.5%の差があるということは、女性社員の収入は男性の約6割ということだ。 その要因の「一例」としてメルカリCHROの木下達夫氏は、給与水準が高いエンジニア職に男性が多いこと、また、女性が多い職種であるカスタマーサービスは福岡県など地方に拠点があり、東京基準ではなく現地で競争力がある報酬水準に設定しているためだと説明した。 メルカリの女性管理職比率は20.4%だが、管理職手当を出していないため女性管理職の少なさは平均賃金の差には関係ないとする一方で、「高いグレード（等級）に女性が少なく、課題に思っている」（木下さん）と話す。 国が定める男女の賃金格差の開示義務は、「男性労働者の平均賃金に対する、女性労働者の平均賃金を割合（パーセント）で示す」こと、「全労働者・正規雇用労
暇なんでマジレスしてやるがオマエが悪い。 不器用にも程がある。 まず外国人特にベトナム人の扱い方が間違ってる。 外国人は別の文化や常識や価値観を持っていることに不見識すぎる。 ベトナムは社会主義、儒教。 指揮命令系統には愚直だがナメていい相手はとことんナメる。 日本人の常識は通じないの。 オマエはベトナム人に対して上司であり昇給や配置などの決定権を持っていることを誇示しなきゃならない。 威張って堂々とな。 目下目上を明瞭にして上から目線で接しなきゃダメなの 謙譲、謙遜なんて日本文化は通用しねぇの。 あと仕事の指示、文書で出したか？口頭指示なんて誰も聞かねぇよアホか。 あいつらマニュアルを出せばそれには素直に従う。曖昧な口頭の指示は縛りがないものとしか認識されない。 かつご褒美とペナルティ付きじゃないとダメ。 反省文もダメ。アホ。 あのな、社会は建前で回ってるの。 本人の素直な反省なんてもの
東京都デジタル人材確保・育成基本方針 エグゼクティブサマリー 方針策定の基本認識 組織が求めるデジタル人材像 QOSの高いデジタルサービスの実現にあたり、カギに なるのは「ひと」 デジタルサービスを支える「ひと」を確保・育成するとともに、 最大限の能力を発揮できるようにすることが重要 デジタルサービスの利用者からは直接見えない水面下で、 デジタル人材に係る確保・育成の取組みの充実が必要 人材の確保・育成に向けた具体的な取組 リスキリング 人材 高度 専門人材 ICT職 デジタルスキルマップの導入 ➡ICT職のスキルを詳細に可視化 ➡都庁内で不足しているスキルを把握 その結果を踏まえ、よりニーズに合致 した人材を戦略的に確保 デジタル人材の確保策 データ・デザインなどの高度な専門 研修の拡充 民間企業や海外への研修派遣 コミュニティ構築 ICT職向け デジタルリテラシ
夜勤で午後に出勤したら、待ってましたという感じで仲良しの同僚がやってきた。 「〇〇さん、異動だって」 今朝の朝礼で発表があったらしい。 循環器病棟で退職者が出て、さらにもうすぐ産休に入るスタッフがいるという話は聞いていたから、どこかの病棟から補充されるのだろうとは思っていた。そうか、うちは来月からひとり減か……。 とがっかりしていたら、彼女が小声でつづけた。 「師長、〇〇さんのこと苦手そうだもんね」 〇〇さんははっきりものを言う人で、師長にも意見することがある。そんな〇〇さんを師長はやりにくいと感じているに違いない、だから体よく追い出したのだ、と彼女はみたらしい。 へええと思った。私とは真逆の見方だったから。 立場が上の人にも臆さず考えを言う〇〇さんのことを師長は買っているだろう。だから、至急増員が必要な病棟で即戦力になり、かつクセの強い循環器病棟のドクターたちと渡り合える人材と見込んで抜
風音屋（@Kazaneya_PR）では、メンバー1人1人のスキル水準をモニタリングし、さらなる成長を促すための仕組みとして「等級（グレード）」を設定しています。プロフェッショナル人材が少しでも正当な評価とフィードバックを受けられるように試行錯誤を経てきました。 採用選考を進める中で「自分の場合はどのくらいのグレードになるのか？」というご質問をいただく機会が多々あります。この記事では、どういった考え方でグレードを設計・運用しているのかを、給与テーブルとセットで解説します。 注意事項クライアントワークを担当するAnalytics部門を想定した内容となっています。Backoffice部門の給与テーブルは試行錯誤中ですが、ベースとなる考え方は同じような形に落ち着くはずです。 人事周りのルールは今後変わっていく可能性があります。最新状況についてはカジュアル面談でお問い合わせください。 すべての人にと
タリーズコーヒーで働き始めて3ヶ月。バイトを飛ぶことにした。 不満な点を簡潔に述べる。 「自宅でレシピやオペレーションを完全に全部覚えてこい」と言われるのだ。もちろんその時間は無給である。 全部見て覚えるとなると丸一日はかかる。いや、普通に丸一日では全然済まない。 eラーニングという学習システムが存在していて、そこのスライドを読んだり動画を見たりしないといけないのだが、こんなん全部見る時間あったら司法試験通っちゃうよ！！ 他の人は不満ないわけ〜？と思って調べてみると、こういった投稿が散見された。 https://contents.jobcatalog.yahoo.co.jp/qa/list/12282479552/ (上記はほんの一例に過ぎない) 普通に私生活が忙しい上に鬱病で過眠状態だし、普通に納得いかないので全然マニュアルを読んでいなかったら、店長にガン詰めされた。 勉強してきてねじゃ
中間管理職は限界なのか？本記事は、本日2024年7月1日21:00にNewsPickで放映される【2Sides:中間管理職は不要か？】という番組に関連した記事となります。 動画については、『罰ゲーム化する管理職』など、数々の名著を生み出していらっしゃる、パーソル総合研究所の小林祐児さんとMCの加藤浩次さんとのセッションであり、最終的には明るい内容でまとまっています。 本記事については、本動画で提唱している「マネジメント民主化モデル」について解説しつつ、坂井の会社でエンジニア採用を開始することに伴い、「なぜ坂井が本事業をやっているのか？」についても触れていきたいと考えています。(※採用情報は末尾となります) 形骸化する管理職研修昨今、小林祐児さんの『罰ゲーム化する管理職』に代表されるように、「管理職の過剰負荷問題」が騒がれるようになりました。 実際に、坂井も企業のマネジメント基盤の支援をする
詳細はボカすが吐き出したくなったので投稿。 厳密に言うと同じ現場の別業種の他会社の（ その業種はそこの1社しかない）話で、直接俺とは関係ない。 そこの会社の業務はサービス業の側面が強く、客先の従業員への窓口対応がメインの業務で、テキパキと迅速な対応が求められる場面が多い。 その為か、指導が割と厳しい。服装の乱れや持ち物から髪色まで細かく言われる。ミスが発覚すると裏で詰められる。（1人で多くの人数を捌くので早く覚えて欲しいという意図もあるんだと思う）物言いがキツい社員と穏やかな社員で二極化していて、割合は半々ぐらい。 そこの会社に新人が入ってきた。20代の男性で、物静かそうな、大人しそうな子だ。こっちが挨拶をすれば返ってくる。 そこの会社の従業員たちが言うには、その子はとてつもなく仕事覚えが悪いらしい。受け答えが覚束ず、メモばっかり取っていて、ろくに客と対応が出来ないと嘆いてた。最初は物言い
はじめに こんにちは、コード・ドットです！ このたび、ご縁がありSaaSの自社開発企業へ転職することになりました。 ネット上には未経験からエンジニアへ転職する際の質問例は多く見られますが、実務経験2〜4年程度のエンジニア向けの転職情報は意外と少ないと感じました。 そこで今回、実際にメガベンチャーやスタートアップなど複数の企業の面接を経験し、その中で特に頻出度が高いと感じた質問を厳選してまとめました。 これから転職活動をされる方の面接対策の一助になれば幸いです！ 対象読者 エンジニアとしての実務経験がある 効率的に面接対策をしたい バックエンドポジションで転職したい 中途面接でどんな質問がされるか知りたい 自社開発企業へ転職したい 頻出度について 頻出度 説明
渡邉正裕 @masa_mynews キーエンスは1分単位の「外報」にミスがあると降格対象。永守さんは「君達の代わりはいくらでもいる」。柳井さんは「泳げない者は沈めばいい」。高業績の日本企業では、いかにパワハラとマイクロマネジメントで「不安と緊張」を社員に与えるかが成功の鍵になっている。「熱い職場」なんて漫画の世界。 twitter.com/koyama346/stat… 2023-05-05 11:07:18 渡邉正裕 @masa_mynews 広告ゼロ完全独立ニュースサイトMyNewsJapanオーナー/編集長/ジャーナリスト。「働く」分野が専門で現場社員を1千人超取材。SFC→日経新聞記者→IBMコンサル→ジャーナリズム特化のネット新聞創業。著書『いい会社はどこにある？』『35歳までに読むキャリアの教科書』『10年後に食える仕事 食えない仕事』など多数。 mynewsjapan.com
▪️ おまけ こういう糸柳とかのドワンゴの昔話をすると、ドワンゴに勢いがあった時代の話とか言いたがる懐古厨が湧いてくるので、若干、補足する。 ドワンゴの昔はとにかく異常だったし間違いだった。あんなのは続くわけないし続かせてもいけない、今のドワンゴの方が健全であり正常だ。それに今でもドワンゴの社員に変な奴は多いし、会社の本質はそんなに簡単に変わるものではない。 それに経営的な目線で言うと、ドワンゴが一番儲かっていたのは着メロ時代でニコニコ時代は収益的には長い低迷期だった。そして現在のドワンゴの稼ぎ頭はすでに教育事業になっている。N高生は、まだ３万人ちょっとと全高校生の1％強にすぎないから、ドワンゴの企業としての全盛期はこれから始まる。 IT企業のドワンゴがなぜ畑違いの教育事業を始めたのか、これまでも何度も質問されてきた。通信制高校は持ち込み企画であり、プレゼンされているうちにドワンゴなら成功
本日の議題はこちらです。 「チームに無能がいた場合、そのメンバーを見捨てるのが最善か」 実は以前もこのテーマで書こうとしたのだが、うまくまとまらずにボツにしていた。 しかし先日、当サイトで『「どうにも成長しないし、意欲も低い部下」をどうすべきか？』という記事が公開されたので、この記事と合わせてふたたび書いていきたいと思う。 記事を要約すると、 ・管理職にとっての悩みは、向上心がなく、能力が低く、素直でない部下の扱い ・管理職には育成の義務があるとはいえ、大事なのはチームの目標達成 ・教育の費用対効果が合わない人の育成優先度は落としてもいい ・問題児はそもそもその仕事に向いていないケースが多いので、当てにしない、成長に期待しない、その人に時間を使わないのが最適解 ・採用失敗の責任は人事と経営者がとるべきなので、あとはその人たちに任せればいい ということだ。 記事の最後は、こう締められている。
中途採用した社員が経歴を、完全に詐称していた。これが俺の係で大問題になっている。 事の発端は1本の電話からだった。 問題の電話を受けたのは俺で、電話を受けると英語でまくしたてられてしまって、英語なんて偏差値40の俺は何を言ってるのか全然分からない。 「あー、ソーリー、アイムノーイングリッシュ」みたいなダメな英語を口にしてテンパッてしまうが、弊社の社員に英語が話せる人間なんて一人もいないので誰も関わろうともしない。 泣きそうな顔でブロークンイングリッシュですらないもので応対してると、隣から手が伸びて来て「代わります」と中途採用したオッサンが言う。 俺もパニックだったし、一刻も早く逃げたくて電話を代わった。 すると、オッサンは何を言ってるのか全く分からんが、ペラペラと流ちょうな英語で応答している。途中で代表番号を教えてくれと言われて教えた後、オッサンは電話を切った。 「何だったの？」と尋ねると
代表の谷本が【令和の虎CHANNEL】に出演し、退職代行モームリのデータを活用した新サービス『MOMURI＋』に関して議論を行いました。 MOMURI＋とは、年間2万件を超えるデータを活用し、企業・労働者に向けて離職率の低下のために退職情報の開示・コンサルティングを行います。 公式HP https://momuriplus.com/ 虎たちの反応はどうだったのか・・・ 是非ご覧下さい。 -退職代行実績- 正社員 ：27名 パート・アルバイト ：11名 契約社員 ：2名 雇用形態不明 ：1名 計41名（うち2025年度新卒4名） -特記事項- 上司が同僚に暴言を繰り返しているのを見て、出勤が怖くなってしまったという方がいました。 「お前、病院行ったほうがいい」 「まず日本語の勉強をしろ」「バカ」…など 自分に向けられた発言ではなくても、見ているだけで辞めたく
新卒採用担当を採用したいと思い、沢山の方にご応募いただいているのですが、給与や待遇にこだわりのある人とは働きたくないのです。。。 私は、会社の顏となる人事だからこそ、待遇/給与で会社を選ぶ方と働きたいとは思わない。
注意点 「霞が関を」としているものの、霞が関全体を語れる訳はないです。キャッチーにしたいがために目的語を大きくしました。あくまで一例。 現状に耐えきれなくなりそうで吐き出したかっただけです。お目汚しすいません。身バレは怖いので瑣末な部分にフェイクあり（というフェイクを入れておきます）。 私のスペック京大理系院卒基本情報、デスペ持ち、水色コーダー総合職、技官、4年目係長 今のポストは3ポスト目 なぜ去ろうと思ったか意思決定が科学的でない 誰々がこう言っているからこうなんだ 前回こうだったからこう これまでやってきたのだから今回もやらなければな 俺がそうだと思ったからそうなんだよなどなど、自分自身で考えることができていない人が多い。そもそも科学的な営みの経験がない人が圧倒的多数なので仕方のないことなのかもしれない。 勉強しない少なくとも総合職ならば、必死に勉強するものだと思っていたのだけど違う
退職を希望する人に代わって会社に意思を伝える退職代行サービス「モームリ」の運営会社が、代行の仕事を違法に弁護士にあっせんし、紹介料を受け取った疑いが強まったとして、警視庁は関係先の一斉捜索を行ってい…
かねてより人間、とりわけ労働者や従業員をリソースと呼ぶことについて批判的な意見を聞くことがあった。 2018 Don't call people resources - Ben Linders 2021 社員を「リソース」と呼んではいけない――。 | d's JOURNAL（dsj）- 理想の人事へ、ショートカット 2022 人間をリソースと呼ばない方がいいと思う - ジムには乗りたい 加えて、これらの主張に対するカウンターを見たこともある。「問題の所在が不明瞭」「情緒的な意見のみで代替が示されない」「人材を人財と書くような言葉遊びでは」等々。俗っぽく言えばここにあるのは、「モノ扱いしないでほしい」vs「とは言っても経営管理上はヒト・モノ・カネ・情報はリソースでしょ」という対立である。 この件について「人間をリソースと呼ぶことの問題についてアカデミックな見解・理論はあるのか」「人間をリソー
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