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■ 第1章：PdMを遠ざける三つの組織的課題ここでは、多くのPdMが「もう少しうまく回せないのか」と感じている根本的な問題を三つに整理して考える。それが「役割の混同」「意思決定プロセスの未定義」「コミュニケーションの散逸」である。これらは相互に絡み合い、PdMをして“調整疲れ”を引き起こす大きな要因となる。 1-1. 役割の混同まずは「PdMが広い範囲のプロジェクトマネジメント（PjM）を兼務してしまう」問題だ。スタートアップの黎明期など、人数が少ないうちは仕方がない面もある。PdMが「顧客にとっての価値」を定義しながら、開発スケジュールを管理し、リリース時期を調整し……と、あらゆるタスクをまとめて引き受ける局面は確かにある。 しかし、組織やプロダクトが大きくなるにつれ、それらのタスクは指数関数的に増えていく。開発チームも増えればステークホルダーも増える。そうしたタイミングで「PdMが全部

はじめに：非同期コミュニケーションの増大と組織課題リモートワークやハイブリッドワークに関係なく、オフィスワークであってもSlack・メール・Notion・Teams など、非同期コミュニケーションに頼る機会が格段に増えている。実際に、オフィスにいたとしても非同期のテキストコミュケーションが多い。 だが、こうした非同期の便利さと引き換えに、いくつかの課題が顕在化するようになった。まず挙げられるのは、メッセージの往復回数の増加だ。オフィスで雑談まじりに「これどうなってる？」と聞けば一瞬で解決したかもしれない問題が、Slack のメッセージを投げても相手が離席していてすぐには返事が来ない――それだけならまだしも、投げかけが曖昧だったり、目的が十分に説明されていなかったりすると、数時間後に「それは何のデータが欲しいんですか？」と追加質問が返り、さらに数時間後にようやく詳細を伝え、やがてまた別の質問

1. はじめに：なぜ組織の役割を意識することが重要か組織が大きくなり、また扱うプロダクトが複雑になるほど、一人ひとりが担う「役割」の重要性は増す。スタートアップの黎明期には、創業メンバー数名が一挙多役をこなし、とにかく「走りながら考える」スタイルで前進できる。しかし、会社が成長し、メンバー数が増え、作るプロダクトのスケールが大きくなるにつれ、場当たり的な進め方では限界が出てくる。 特に専門性が高い領域でプロダクトを開発しようとすると、タスクの管理やメンバーのスキルセットが複雑化しやすい。たとえば、自動運転技術やクラウド基盤、人工知能、ヘルスケア系のような規制の厳しい分野など、技術面でもビジネス面でも多様な知見を要する領域を想像するとよい。こうした環境下では、「誰が大きな方向性を示し、誰が実行を管理するか」が曖昧になると、たちまちコミュニケーションが破綻し始めるかもしれない。 しかも、市場を

1. はじめに：組織を考えていたら物語を思い出した。プロダクト開発の世界において、私はいつも「何を、どのように作るか」という問いに向き合っている。新規事業の立ち上げや機能改善の企画、あるいは長期的な経営戦略とのすり合わせなど、プロダクトマネジメントの仕事は実に多岐にわたる。そこには数々の困難と喜びが共存し、試行錯誤を重ねる過程で「自分たちは一体、何を目指しているのだろう？」という根源的な疑問に立ち返ることもしばしばある。 こうした疑問を抱きながら、あるときふと20年くらい前に読んだ村上春樹の『アフターダーク』に登場するハワイの神話──正確には作中の登場人物の口から語られる寓話を思い出した。三人の兄弟が海辺にある丸い石を、それぞれ自分の好きなように押していく。行き着いた場所が自分の住む世界になるという、不思議な物語だ。この寓話の中では、長兄は山頂まで石を押し続け、次兄は山腹で留まり、末弟は海

1. ChatGPTのプロジェクト機能とは何か？1.1 プロジェクト機能の概要ChatGPTのプロジェクト機能とは、特定のトピックやプロジェクトに関連するチャット、ファイル、カスタム指示を一元管理できる機能である。この機能により、ユーザーは関連する情報や会話をプロジェクト単位で整理し、効率的に作業を進めることが可能となる。プロジェクト内では、ExcelやPDFなどのファイルをアップロードし、ChatGPTとの対話でこれらのデータを活用できる。また、プロジェクトごとに回答のスタイルや文体を指定するカスタム指示を設定することも可能である。 今回、「あらかじめ設定した複数のペルソナやメンバー視点を織り交ぜて議論を発展させる」ことを紹介する。 このプロジェクト機能を使うと、「採用を強化したい」「新しいサービスを開発したい」といったテーマをひとつ用意し、そのテーマのもとで関係者が連携しているようなチ

PdMとしてCEOを目指すべきだと再認識した。 （※「一般的にPdMはミニCEOであるべき」という強い思想は持っていません。あしからず。） 私はSansan株式会社でVPoP／CPO補佐としてプロダクトに責任を持っている。この夏休みに（実は7週間くらい休んでいる）、久しぶりにマーティ・ケイガンの『Inspired』を読み返した。この本から学ぶことは多く、特にプロダクトマネジメントの今後の方向性について考えさせられた。改めてSansanのシニアPdMはCEOを目指すべきだ、CEOになる必要はないが、CEOのような責任と実行を持つべきだ、と思った。 今回、Inspiredを読み返そうと思ったのは、CPO協会主催の Product Leaders Week 2024にマーティ・ケイガンが登壇することを知ったことがきっかけでもある。 （※実は少し前からCPO協会の理事を務めています。） https

VPoEになりました。特に今までとやることは大きく変わらず、私がやるべきことを必死にやる、と思っています。これは姿勢の話ではなく、そもそも私は役職やロールを気にする働き方をしていないと思います。なので、今までやってきたことの延長線だと感じています。ただ、役職が付くと周りへの影響力や周りの納得感は増すとは思います。 そうは言っても「VPoEに就任したので、意気込み等のコメントをお願いします。」というようなことを聞かれたり、また今後イベントでの露出も増やしていきたいこともあり、その準備として意気込みみたいなものを思いついたまま書いてみようと思います。(推敲していないです。すみません。) 私のマネジャーとして自己紹介1on1でエンジニアと初めて話すときにマネジャーとしての自己紹介をよくしています。チームラーニング的なもので、私と一緒に働くときに知ってもらっているとスムーズかも、と思うことを話して

私は昨年の4月から2ヶ月ほど転職活動を行い、7月からSansan株式会社で働いています。 元同僚の河合さんと2月8日のイベントで対談することに先駆け、軽く振り返りをしたいと思います。イベントを少しでも面白くするために事前にあれこれと考えておこうと。なので、これは推敲した文章ではなく思いついたまま書いています。よかったらイベントに参加してもらえると嬉しいです。 私の前職での自分の成長について振り返ってみるとすごく成長できたと実感します。実際に、5年ほど前に1回目の転職活動したときは書類審査すらパスできずにいました。有名である程度大きいIT系企業10社に応募しましたが、面接をしてもらえたのは2社でした。昨年の転職活動ではTwitter経由で多くの人から声をかけてもらえました。他者評価でも前職の数年間で大きく成長できたのだと思います。 なぜ成長できたかということを振り返ってみると、前職のマネジメ

ざっくりまとめると話を聞いてみたい人(学生・社会人問わず)は気軽にMeetyでカジュアル面談しましょう！ 半年前(2021年7月)に入社するまで、「SansanのR&Dって名刺のOCRをしている組織でしょ？」と思っていたのですが、色々とやるべきこととやれることがたくさんあり、非常に面白いフェーズです。「それ、早く言ってよ〜」と思いました(元ネタの動画を見てください) 自己紹介SansanでR&Dの部長をしています。経歴は、メガバンク → 大手医療系IT企業 → 現職のSansanといった感じです。これまで、クオンツ、MLエンジニア、エンジニアリングマネジャー、採用人事、プロダクトマネジャー、事業責任者などを経験し、今は組織マネジメントに専念しています。 参考記事です。

これはエムスリー Advent Calendar 2019の12月1日の記事です。今後どんどん面白い記事が毎日更新されるので、ぜひ購読・拡散お願いします。https://qiita.com/advent-calendar/2019/m3 （この記事はエムスリーテックブログにも掲載しています。） 軽く自己紹介 私はもともと機械学習系のエンジニアです。今もエンジニアですが、プロダクトマネジメントに挑戦しています。昨年もAI関連のプロダクトのマネジメントを行なっていましたが、今はもっと広い範囲のUXを考えることに挑戦しています。 私の経歴については先月に行われたLINE DEV DAY 2019の資料を見てください。資料作りに100時間くらいかかったので、見ていただけると非常に嬉しいです。（もうすぐ1万view達成です） PdM1年目にやったこと まず、この1年取り組んできたことについて紹介しま