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新内閣発足
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【3行要約】 ・職場のゴシップは悪いイメージがあるが、実は組織の行動規範を明確にし、情報共有を促進する良い側面もあることが研究で判明しました。 ・ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授の研究では、効果的なチームほどミスを多く報告することが分かりました。 ・管理職は心理的安全性の3つの柱（思いやり・一貫性・率直さ）を意識し、チーム全体でルールを設定することが重要です。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの2記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら 社内のゴシップがもたらす良い影響Amy Gallo（エイミー・ギャロ）氏： 健全な対立を増やすための戦術の3つ目は、ルールを設定することです。私たちのチームでよく見られる間違いの1つは、プロジェクトに取り組む際に、あらかじめ結論を出しすぎることです。つまり、みんなが同じように意見を述べるだろうと想定したり、共通
【3行要約】 ・人を動かすには論理的な説得だけではなく、人間心理に基づいたアプローチが必要とされています。 ・横山信弘氏は人の“燃え方”を7タイプ別に分類し、特に承認欲求が強い“要注意タイプ”についても指摘しました。 ・メンバーのタイプを見極め、特性に合わせたアプローチを取ることで、効果的な人材活用を実現できると語ります。 前回の記事はこちら 7タイプ別に見る、人の“燃え方”の違い横山信弘氏（以下、横山）：（人の“燃え方”には3タイプあり）自燃人は自分で勝手に燃える人、可燃人は火をつければ燃える人で、不燃人は燃えません。ただ、燃えないだけであって動かないということではないです。「燃える」というのは「その気になる」ということですね。 だからロボットみたいにクールな人だったら、別にその気にも何にもならないと思うんですよ。書籍に書いたドライ不燃人というのはロボットみたいな人で、「理屈に合うんだっ
【3行要約】 ・「管理職の罰ゲーム化」の風潮がある中、複数人でマネジメントを分担する「マネジメントシェアリング」が注目されています。 ・研究チームは日本型アプローチとして「ヒトマネ」と「コトマネ」の役割分担を提案し、マネージャーの負担軽減を目指します。 ・“マネージャーがスーパーマンである必要はない"という考え方を組織に浸透させ、互いの強みを掛け合わせる文化づくりが求められています。 前回の記事はこちら マネジメントシェアリングを日本企業で導入するには北村祐三氏（以下、北村）：それでは続きまして、チームA、「可視化大好きチーム」から、「日本版MSの可能性と提言」ということで発表いただきたいと思います。 メンバーは、栢橋さん、志方さん、芝野さん、野崎さんですね。野崎さんはお二人目ですけども。よろしくお願いします。 話者6：よろしくお願いします。チームAということで、代表して芝野から発表させて
【3行要約】 ・ウェルビーイングは満足度・感情・モチベーションの3要素で構成されますが、特に 「ワーク・エンゲージメント」が個人の将来の成功を予測する重要な指標として注目されています。 ・慶応義塾大学の島津明人氏の研究によれば、現在のエンゲージメントが高い人は半年後から2年後まで、パフォーマンス向上や健康増進などの効果が持続。 ・個人の幸福感だけでなく「チームのウェルビーイング」を高めることで、メンバー間の交流が活性化し、相互サポートが生まれ、リーダーの負荷軽減にもつながります。 前回の記事はこちら ウェルビーイングを“満足度・感情・モチベーション”で見る若杉忠弘氏（以下、若杉）：さぁ、じゃあこのウェルビーイングをもう少し、科学的に見ていきたいと思います。そもそもウェルビーイングとは何か。壮大な問いですね。1つのウェルビーイングの見方をお伝えします。この見方に基づいて、この本は展開をされて
【3行要約】 ・「管理職の罰ゲーム化」の風潮がある中、複数人でマネジメントを分担する「マネジメントシェアリング」が注目されています。 ・ジェイフィールの重光氏によると、マネジメントシェアリングには「ツインズ型」と「アイランド型」の2つの形態があり、各々に特徴があります。 ・後半では研究チームが「MSを通じて生み出される新しい価値」をテーマに調査結果を発表し、その効果を探ります。 一人で抱え込まない、新しいマネジメントのかたち北村祐三氏（以下、北村）：それではお時間になりましたので、これからマネジメントシェアリング研究会の第1期研究会のご報告ということで、ウェビナーを始めさせていただきます。 研究会のメンバーは後ほどご紹介がありますけれども、ここからは私、ジェイフィールの北村と重光の2人で司会進行していきたいと思いますので、よろしくお願いいたします。 重光直之氏（以下、重光）：よろしくお願い
【3行要約】 ・組織づくりでは優秀な人材採用が注目されていますが、「優秀だが価値観が合わない人」が最も危険という落とし穴があります。 ・木下勝寿氏は実体験を通じて、価値観の不一致は個人の問題だけでなく、組織全体のパフォーマンス低下につながると警告しています。 ・リーダーは採用時に能力だけでなく価値観の適合性を重視し、組織の理念を明確に示すことが重要だと説いています。 前回の記事はこちら 組織を破壊する「採用してはいけない人」木下勝寿氏：「組織の仲間に入れてはいけない人」を紹介したいと思います。まず、そういう人が入ると、戦力にならないだけだったらぜんぜんいいんですよ。既存の組織を壊してしまう人がいるので、これは絶対に避ける必要があるんですよね。組織をつくったことがある人は、みなさんけっこう経験していると思うので、ご紹介したいと思います。 絶対に入れてはいけない人というのが、「優秀で価値観が合
【3行要約】 ・多くのビジネスパーソンが「魅力的なリーダー」に憧れつつも、簡単にはなれない現実があります。 ・伊庭正康氏によると、リーダーシップ（人を導く力）とマネジメント（結果を出す力）の混同が原因です。 ・マイクロマネジメントではなく、PDCAの徹底と部下への問いかけで成長を促すことが有効です。 特に反響が多くあった同イベントの記事を再掲します。 元の記事はこちら 「リーダーシップ」と「マネジメント」の違いとは？伊庭正康氏：どうもこんにちは、研修トレーナーの伊庭です。「誰もを魅了するリーダーに、ちょっとはなってみたいなぁ」と思ったことはありませんか？ できる方であれば、心のどこかで思ったことがあるかもしれません。僕もありましたが、そう簡単になれないんです。 でも、どうしてなれないのでしょうか？ それは、リーダーシップとマネジメントを明確に使い分けていないからです。「え？ どういうこと？
【3行要約】 ・権限委譲だけでは人は動かないという問題が、多くの組織で顕在化しています。 ・中土井僚氏はPDCAに代わる「SOUND」メソッドを提案しました。 ・組織は自己効力感・影響・自己決定感・有意味感の4要素を重視し、新しい組織開発のアプローチを取り入れるべきだと語ります。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの5記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら 権限を渡すだけでは人は動かない中土井僚氏（以下、中土井）：私の中で、未来との向き合い方が人間にとってすごく大事なんじゃないかって思ったきっかけが、書籍（『ビジョンプロセシング』）の中でも紹介している「タスク・アセスメント」という考え方なんですね。これはけっこう古くて、1980年代にトーマスさんとベルトハウスさんがエンパワーメントの研究の中で提唱しています。 権限委譲という観点で見た時に、権限が委譲されたら人は働くと思っ
【3行要約】 ・時間不足に悩むビジネスパーソンが増える中、多くの人は「緊急だが重要でない」タスクに時間を奪われ、本当に大切な仕事ができない状況に陥っています。 ・アイゼンハワー・マトリクスを活用した優先順位づけや、ポモドーロ・テクニックによる集中力維持など、効率的な時間管理法が注目されています。 ・自分のペースを守るための「断る力」や、AIなどのテクノロジー活用も含め、10のテクニックを日常に取り入れることで、忙しさから解放される第一歩を踏み出せます。 忙しい人が時間を取り戻す10テク伊庭正康氏（以下、伊庭）：研修トレーナーの伊庭です。今日は「忙しい人が時間を作るための10個の時間管理のテクニック」を紹介していきます。 （スライドを示して）今日のメニューは、こちらです。時間は誰にでも平等です。成果を出す人は、なぜバタバタせずに、あんなに効率的に結果を出すことができるんでしょうか。それは、時
【3行要約】 ・組織課題の解決策を打っても効果が出ない……多くの企業が表面的な問題にとらわれ、本質的な課題を見逃しています。 ・髙桑由樹氏は、組織の異変は外面から現れやすいが、根本原因は内面にあることが多いと指摘。 ・四象限マトリクスで「部分と全体」「内面と外面」を整理し、多面的な視点で真の課題を捉えることが重要です。 前回の記事はこちら 自社の本当の課題を整理する四象限マトリクス髙桑由樹氏：では、ここからは組織課題を適切に捉えるための見方を共有します。多面的に見るための道具として、マトリクスを1つ紹介します。 先ほどからお伝えしている「部分と全体」「内面と外面」の2軸を、そのまま縦横に配置します。縦軸は外面か内面か、横軸は組織の話なので「個人」と「組織」に置き換えます。4つに切って眺めると、社内で起きている事象が整理され、打ち手の見当がつきやすくなります。 左下は「個人×内面」です。ここ
【3行要約】 ・仕事の生産性向上には「幸せ」が不可欠――単なる一時的な感情ではなく、長期的な「ウェルビーイング」の状態が企業価値や収益性を高めることが最新研究で証明されています。 ・前野マドカ氏によれば、幸福度の高い社員は創造性が3倍、生産性が31パーセント高く、企業全体の売上も37パーセント向上するというデータが示されています。 ・幸せの4因子を理解し、特に人とのつながりを重視した「ありがとう因子」から整えることが組織改革の第一歩です。 同じシリーズの記事はこちら 「仕事がつらくても、プライベートが充実していればいい」という時代ではない神田尚子氏（以下、神田）：EVOL株式会社 代表取締役CEO、そして慶應義塾大学大学院 システムデザイン・マネジメント研究所研究員でいらっしゃいます前野マドカさんから、「ウェルビーイング・リーダーシップ」と題しましてお話をいただきます。前半はマドカさんのお
ログミーBusinessでは「転職した理由・しなかった理由」をテーマに読者アンケートを行いました。その特集の続編として、アンケートの回答者に追加インタビューを実施。転職を決めた背景やキャリア観についてさらに深掘りました。 あわせて、転職が当たり前になりつつある現代において、マネジメント層はどのように組織運営やキャリア支援を行うべきかについてもお話をうかがっています。 今回は卸売業で働くヒデさんのインタビューをお届けします。前職では活躍の場が限られ成長実感を得にくかった一方、現職では未経験の領域にも踏み込み、自信と前向きさを取り戻しましたと語ります。また、マネジメント層として実際に行っている、メンバーのエンゲージメント向上を目指した取り組みも併せてご紹介します。 前回の記事はこちら 今回インタビューしたログミーBusiness読者 ヒデ（卸売業 50代） マネジメント職を希望した転職の経緯
【3行要約】 ・職場での自発的な貢献行動は評価される一方、「当たり前」になることで従業員を追い詰める危険性も指摘されています。 ・伊達洋駆氏によると、組織市民行動による「市民疲労」は情緒的消耗を招き、特に仕事ができる人ほど影響を受けやすいとのことです。 ・リーダーは部下への感謝と承認を忘れず、従業員は無理のない範囲で貢献することで、組織と個人の両方が成長できます。 前回の記事はこちら マネジメントで重要な4つのポイント伊達洋駆氏：これらの今までの科学的な知見を踏まえた上で、マネジメントに活かしていくにはどうしたらいいのかを、4つのポイントで紹介させていただきたいと思います。 1つ目が、チームの方針を決めたり、役割分担を決める時がありますよね。その方針の背景や理由をきちんと説明していくことが、マネージャーに求められることではないかなと思います。 これは言ってみれば、意思決定のプロセス、手続き
先週ログミーBusinessで公開した記事のうち、特に読まれた5記事をランキング形式でお届けします。多くの関心を集めたテーマは「部下に興味を持たない管理職」の問題や「自発的な貢献」の重要性、「心理的安全性」を高めるフィードバック手法など。リーダーの適性の見極め方や、部下との信頼関係構築と組織の生産性向上につながる記事をご紹介します。 5位：「『部下に興味を持たない』管理職をどう変える？ 当事者意識を持たせる方法」 株式会社PDCAの学校代表・浅井隆志氏は、若手社員の最大の不満は「上司からフィードバックがない」ことだと指摘します。同氏によれば、この問題は10年連続で若手からの不満ワースト1位になっています。 その根本原因は「管理職が部下に興味を持っていない」ことにあります。心理学的に考えると、「興味」には拡散的好奇心（幅広く新しい情報を求める状態）と特殊好奇心（特定の目標について深く掘り下げ
【3行要約】 ・マネジメントは「先輩の背中を見て学ぶ」時代から変化し、ロールモデル不在の現代では新たな学び方が必要とされています。 ・伊藤羊一氏は「マネージャーは単なる管理者ではなく、チームをゴールに導く役割を担う、『なんとかする人』である」と指摘します。 ・優れたマネージャーになるには、書籍や研修などからの知識習得と実践的アウトプット、そして自律的に学び続ける姿勢が不可欠です。 マネジメントの勉強が難しい理由 現代のマネジメントについて勉強することがなぜ難しいのか。その大きな要因として挙げられるのが、「ロールモデルの不在」です。 かつての日本の組織では、「習うより慣れろ」「先輩の背中を見ろ」といったかたちで、経験的にマネジメント手法が継承されてきました。しかし、現代は2つの意味でこの方法が通用しなくなっています。 1つは、ビジネス環境の複雑化です。IT技術の急速な進化や予測不能なリスクの
【3行要約】 ・働きがいや生産性向上が注目されるなか、組織課題は根本原因が見えにくく、対策が後手に回るケースが多発しています。 ・髙桑由樹氏は、組織課題は「事業構造・組織体制」「働きやすさ」「働きがい」「空気・文化」の四象限が相互影響すると分析。 ・企業は特定領域だけでなく四象限すべてにバランス良く対策を講じ、根本的な組織改善を目指すべきと指摘します。 前回の記事はこちら 3社事例で見る、企業に多い「四象限」の課題と対策髙桑由樹氏：ここからは、実際にご参加いただいた企業の組織課題を見ていきましょう。今回は代表して3社をピックアップしました。 まずは商社業のA社さまです。こちらは参加者のみなさんに事前に書いていただいた内容を、先ほどの四象限に整理したものです。 右下の「空気・文化」から見ていきます。A社さまは穏やかな社風が特徴で、業歴が長く、昔から変えていないことが多くあります。一方で、変化
【3行要約】 ・株式会社ソニックガーデンでは、先輩を親方、若手を弟子とする独自の教育システム「徒弟制度」を導入しています。 ・ソニックガーデン代表の倉貫義人氏はマネジメントは「管理」ではなく「活かす」ことであり、経営者はマネージャーの味方になることが重要だと語ります。 ・ マネジメントの成功には経営者がマネージャーを支え、セルフマネジメント能力を段階的に育てる環境づくりが重要だと示唆しています。 前回の記事はこちら 弟子を評価する「キャリブレーション」という仕組み ——今、エンジニアの方々の中の何割ぐらいが親方なんでしょうか？ 倉貫義人氏（以下、倉貫）：ベテランが30人ほどいる中の5人です。基本、親方1人につき弟子を1人〜5人見ています。理想は3人ぐらいじゃないかという感じがしますね。でも、ずっと親方が弟子だけを見ているわけじゃないので。弟子なのでいなくなりはしないけど、手はかからなくなり
【3行要約】 ・「自分でやったほうが早い」と部下に仕事を任せられないマネージャーは多いですが、チームの成果最大化には適切な任せ方が不可欠です。 ・高橋一雄氏は「業績が教育の犠牲にならないよう、業績を最優先しながら育成を進める」ことが重要だと指摘します。 ・マネージャーは全タスクの最初の2割を自分で担当し、残り8割を部下に任せることで、効率的にチーム全体のパフォーマンスを高められます。 前回の記事はこちら マネジメントの絶対条件 ——部下が失敗するのが不安で任せられなかったり、「自分でやったほうが早い」と巻き取ってしまいたくなるマネージャーも多いと思いますが、高橋さんはどう思われますか。 高橋一雄氏（以下、高橋）：僕は任せられる部分は任せてしまいますね。任せるのが怖いというのもあまりなくて、怖くない範囲で任せています。 ——例えば「このままだと失敗しそうだな」と思ったら、積極的に介入していく
【3行要約】 ・株式会社ソニックガーデンでは、上司を親方、若手を弟子とする独自の教育システム「徒弟制度」を導入しています。 ・同社代表の倉貫氏は、技術職は技術を身に付けていない状態では強みを発揮できないと指摘します。 ・徒弟制度は親方と弟子が近くで働くことで技術だけでなく生き方まで学べる環境を作り、弟子入りを半年以上経験した社員は、その後も離職率はゼロという実績を上げています。 現代のマネジメント観のバイアスがある ——本特集ではフォロワーシップをテーマに、自律的に動くことができる人材の育て方を探ります。今回は上司を親方、若手社員を弟子として育成する「徒弟制度」の導入で成果を上げられている、ソニックガーデン代表取締役社長の倉貫さんにお話をうかがいます。 倉貫義人氏（以下、倉貫）：（徒弟制度のイメージが）フォロワーシップとは真逆な感じがしますが（笑）。 （一同笑） ——まず、徒弟制度を導入し
【3行要約】 ・現在は多様性重視やパワハラ回避の風潮で、上司が部下への指導を躊躇する傾向が増加。 ・髙桑由樹氏は、セミナー内で「迎合」「説明不足」「暴走・放置」の3つの空回りパターンを解説。 ・チームを機能させるには、部分と全体、表層と本質を多角的に捉える視点が必要です。 髙桑由樹氏：本日は「これでイイのか⁈ 『空回りする管理職』チームを機能させる“適切な打ち手”の見つけ方」というテーマで進めます。まず、このセミナーの狙いを共有します。 「空回りする管理職」とは何か。ここでは、管理職の業務で結果につながっていない行動を指すことにします。 もう少し具体化するために、状況を2つの軸で整理します。横軸は経営層との合意形成で、経営層から「それは良い」と認められている状態を○、「何をやっているのか！」と否定される状態を×とします。 縦軸は現場との合意形成で、現場の理解や納得が得られている状態を○、逆
【3行要約】 ・チームワークの重要性は語られますが、実際のチーム運営は想像以上に困難で、メンバーが変わるだけで新たな課題が生まれ続けます。 ・30年間プロアドベンチャーレースチームを率いる田中正人氏は、VUCA時代の組織運営において指導不全が深刻化していると指摘。 ・リーダーは迎合でも威圧でもない「第三の道」を選び、信頼関係を基盤とした本音のコミュニケーションで成果を追求すべきです。 30年のチーム運営で見えた“尽きない課題”小澤郷司氏（以下、小澤）：トークセッションにまいりたいと思います。本日のゲストスピーカーである田中さんをあらためてご紹介させていただきたいと思います。 田中さんは、「Team EAST WIND」という日本で唯一のプロアドベンチャーレースチームを30年近くリードされていて、まだまだ現役でおられる方です。田中さん、よろしくお願いします。 田中正人氏（以下、田中）：はい、
【3行要約】 ・従業員の自発的な貢献が「やらされ感」に変わり疲弊を招くことがある一方、組織市民行動は職場を円滑に機能させる潤滑油の役割を果たしています。 ・ビジネスリサーチラボの伊達洋駆氏は、役割外の自発的行動が個人と組織双方にポジティブな効果をもたらすと指摘しています。 ・組織と個人の好循環を生み出すためには、組織市民行動の副作用を理解し、適切に促進していくことが重要です。 自発的な貢献を"やらされ感"に変えないために伊達洋駆氏（以下、伊達）：それでは定刻になりましたので、本日のセミナーを始めさせていただきます。本日は「自発的な貢献を"やらされ感"に変えないために：組織市民行動の副作用を科学する」と題して、今から1時間にわたってセミナーを行わせていただきます。 イントロダクションということで、まず自己紹介からさせていただければと思います。あらためまして、株式会社ビジネスリサーチラボ代表取
【3行要約】 ・「部下に主体的に動いてほしい」と願うマネージャーは多いものの、実際には指示待ち社員に悩むケースが少なくありません。 ・高橋一雄氏は、部下が動けない理由は「何をやったら良いのかわからない」ケースが多く、上司側も任せきれない不安があると指摘します。 ・上司は適切なサポートと仕組みづくりを通じて、ゴール共有・行動イメージ・進捗管理の3ステップで部下の主体性を引き出すべきです。 前回の記事はこちら 部下の主体性を引き出すための3つのステップ ——ここからは、部下の自主性を高める方法についてうかがいます。Z世代は成長意欲が強いというお話でしたが、「言われたことをやるだけ」の指示待ち部下に悩むマネージャーも少なくありません。部下に自主的に行動してもらうために、どんな声かけや行動を取っていけばいいでしょうか。 高橋一雄氏（以下、高橋）：そうですね。部下が主体的に行動できないのは、もちろん
【3行要約】 ・終身雇用が崩壊し、SNSで同世代の活躍が日常的に目に入る現代において、Z世代の若者たちは「長期的な安定」より「成長実感」を重視しています。 ・北の達人の執行役員・高橋一雄氏は、Z世代は2～3年スパンで「個として成長できるか」を重視し、環境を選択していると指摘。 ・管理職は「べき論」の押しつけを避け、フィードバックの仕組みを通じて若手の成長実感と納得感を両立させることが重要です。 終身雇用の崩壊とZ世代の仕事観 ——高橋さんは1997年生まれのZ世代でありながら、北の達人の執行役員 WEBマーケティング部長としてご活躍されています。新卒入社からわずか3年で管理職に抜擢されたとのことですが、北の達人ではZ世代の社員も多いのでしょうか。 高橋一雄氏（以下、高橋）：そうですね。メンバーも20代が多いです。特に僕がやっているWEBマーケティング部に関しては、20代のメンバー中心で構成
ノーベル生理学・医学賞 坂口志文 大阪大学免疫学フロンティア研究センター特任教授 記者会見 2025.10.06 - 2025.10.06 制御性T細胞なしに現代の医学・医療は語れない司会：みなさま、本日はお忙しい中、多数お集まりいただきまして、本当にありがとうございます。私は本日の司会を務めます、広報担当理事の竹村と申します。どうぞよろしくお願いいたします。 ただいまからノーベル生理学・医学賞を受賞されました、本学の名誉医学博士・研究センター特任教授の坂口志文先生の記者会見を行わせていただきます。記者会見には、坂口先生に加えまして、熊ノ郷淳総長に同席いただいております。 それではまず、坂口先生ご所属の免疫学フロンティア研究センター総務係長の村部幸子さんから、花束の贈呈をお願いしたいと思います。あらためまして、まずは大阪大学総長の熊野よりご挨拶させていただきます。 （花束贈呈・写真撮影）
【3行要約】 ・心理的安全性の高い組織づくりが注目されているが、その本質である「フィードバック文化」の構築に多くの企業が苦戦しています。 ・宮木俊明氏と島津愛氏は、日常的な双方向のフィードバックこそが心理的安全性を高める鍵だと指摘します。 ・リーダーは「ポジティブな言い方」を意識し、チーム全体でフィードバックし合う文化を醸成すべきです。 前回の記事はこちら 心理的安全性が高い組織は「フィードバックし合う」文化がある宮木俊明氏（以下、宮木）：心理的安全性が本質的な意味で高い組織は、お互いにフィードバックをする文化があるんですよね。もちろんGoogleもそうですし、いろんな会社で取り組まれていることなんですけど。 このフィードバックという言葉も、またけっこう誤解が多い言葉です（笑）。上司が評価結果を半期に1回伝える時の、フィードバックみたいなものをイメージされる方もいらっしゃるかと思うんですけ
【3行要約】 ・プレイヤーとしての成果重視の評価制度では、管理職が部下育成に時間を割かないという組織的な課題が生じています。 ・心理学の単純接触効果によれば、週1回10分の定期面談でも上司と部下の関係性は大きく改善することが明らかになっています。 ・経営層は評価制度を見直し、部下育成の成果を管理職評価に反映させることで、組織全体のコミュニケーション活性化を図るべきです。 前回の記事はこちら 最初に必要なのは部下への言葉掛け浅井隆志氏：今、概要をお伝えしましたが、あらためて一つひとつ解説をしていきます。部下に興味を持ってもらうには、（人間は）自分に興味があるので、相手に興味を持ってもらう。 じゃあ、どうやって興味を持たせるのか。もう鶏と卵みたいな話なんですが、例えば僕が上司で部下がいます。（部下に自分に対して）興味を持ってほしい、興味を持たせたい。興味を持たせたら僕も興味が持てるからと。 じ
【3行要約】 ・プロジェクトマネージャーは計画から完了まで全工程を統括する役割です。 ・プロジェクトマネージャーには責任感やストレス耐性、論理的思考力、そして適度な「神経質さ」が求められています。 ・プロジェクトマネージャーがプロジェクトを成功に導くためには、単なるタスク管理を超え、対話を通じてチームの主体性を引き出し、共通の価値観を醸成することが不可欠です。 プロジェクトマネージャー（PM）は、システム開発やサービス構築といったプロジェクトにおいて、計画の立案から実行、完了までの全工程を統括し、目標達成に責任を負う管理者のことです。英語表記の「Project Manager」から「PM」や「プロマネ」と略されることもあります。 その役割は多岐にわたり、プロジェクトの期日までに成果物を完成させることが最大の使命です。顧客の要望を満たし、課題を解決することや、成果物の品質を担保し、予算内にコ
【3行要約】 ・「上司からフィードバックがない」という不満は、若手社員の間で10年連続ワースト1位の問題となっています。 ・株式会社PDCAの学校代表・浅井隆志氏は、この根本原因を「管理職が部下に興味を持っていない」ことだと指摘し、心理学的な「興味」の構造を解説しています。 ・組織の生産性向上のためには、部下との関係構築や評価制度の見直しなど、管理職の意識改革と行動変容が不可欠だと浅井氏は強調しています。 部下に興味を持たない管理職浅井隆志氏：今回は経営者向け、社長向け。部下に興味がない管理職をどう変えていくのか？ 管理職を変身させる3つのポイントについて解説をしていきたいと思います。 あらためまして本日登壇させていただきます、株式会社PDCAの学校代表取締役、浅井隆志でございます。どうぞよろしくお願いいたします。 私の経歴、過去を聞きたい方は、浅井隆志の経歴ウェビナーをやりますので（笑）
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